FINALIDADE DA EXPERIÊNCIA: Este grupo condutor começa a construir, então, um projeto de gestão que visa aumentar os graus de transversalidade, bem como colocar a educação permanente e a gestão do cuidado como diretrizes fundamentais na gestão dos processos de trabalho em todos os pontos da Secretaria.DINÂMICA E ESTRATÉGIAS DOS PROCEDIMENTOS USADOS: Para a concretização deste projeto, são operadas diversas mudanças objetivas no organograma da Secretaria mudanças estas que se expressaram, parcialmente, em uma reforma administrativa aprovada em meados de 2013. Os diversos departamentos e áreas existentes foram sintetizados em seis Núcleos de Gestão, sendo eles: Núcleo de Gestão Administrativa, Núcleo de Gestão da Atenção Especializada, Núcleo de Gestão da Atenção Básica, Núcleo de Apoio à Gestão, Núcleo de Gestão da Atenção à Urgência, Emergência e Hospitalar e Núcleo de Gestão da Proteção à Saúde e Vigilâncias, além da Gerência de Educação Permanente (EP). Esta gerência foi vinculada, estrategicamente, diretamente ao Gabinete, permitindo a maior transversalidade possível desta diretriz com todos os Núcleos. Sendo, ainda, desta forma, afirmada inteiramente como a principal ferramenta de gestão desta Secretaria.Para operar a gestão global do Núcleo criou-se o cargo de gestor de Núcleo, além de outras duas funções estruturantes: o gerente de Gestão do Cuidado (GC) e o gerente de Educação Permanente (EP). Estes dois gerentes devem trabalhar de forma articulada dentro do Núcleo, promovendo a capilarização (para gerentes de serviços e em todas as ações do Núcleo) das lógicas da EP e da GC. Com os outros Núcleos devem se articular com os gerentes similares para construção de ações de EP e/ou produção das linhas de cuidado.Assim, Gabinete e Núcleos têm espaço colegiado semanal para tomada de decisões e reflexão sobre a condução dos processos. Gerentes de GC de diferentes Núcleos têm espaço colegiado semanal para pensar e dar vida às diferentes políticas, linhas de cuidado e Redes Temáticas no município
No início de 2013 um novo grupo condutor assume a Secretaria de Saúde de Mauá. Como em muitos outros municípios brasileiros, encontra um contexto de fragmentação dos processos de gestão e de cuidado, pouca interação entre os diversos níveis do sistema de saúde e entre os chamados programas ou coordenadorias da Secretaria Municipal.
Vimos como a mudança no organograma, visando alterações significativas na gestão, requer, para sair do papel, um trabalho e investimentos constantes nas pessoas. Não basta alterar cargos, nomes e desenhos organizacionais, é necessário constituir cada um na sua nova função e no novo lugar que ocupa em uma estrutura remodelada. Este processo, de constituição de cada um no seu novo papel, demanda, acima de tudo, a produção de novos modos de estar no coletivo e de novas compreensões das finalidades do fazer na saúde.Pudemos perceber, ademais, que este processo só é passível de ser posto em andamento a partir do momento que é sustentado como política estruturante da Secretaria e não como um acessório que complementa outros modos de se fazer gestão.Tomamos como nosso desafio mais fundamental que aquilo que se passa no território passe a ter centralidade na pauta da gestão e seja a partir de onde se constroem as redes, tanto no nível local quanto na gestão central.A partir desta vivência, fica cada vez mais explícita a necessidade de articularmos concepções e os modos de organizar o fazer da saúde com as concepções e os modos de organizar a gestão de sistemas. É uma mudança fundamental dos nossos problemas sobre como produzimos a saúde em um município que nos coloca a necessidade de pensar mudanças nos modos de fazer a gestão nas Secretarias. Em Mauá, movidos pelo desejo de produzir um outro modo de fazer saúde, os envolvidos na gestão foram impelidos a mudar os desenhos mesmos da organização, seus modos de tomar decisões e de fazer encontrar os diversos pontos que fazem a gestão do SUS. Tal mudança é absolutamente necessária ainda que não a garanta à produção de outros modos de fazer saúde.
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